Logistik schafft strategische Vorteile

Logistikoutsourcing und Supply Chains - Prof. Dr. Eric Sucky

Die Logistik hat sich in den vergangenen Jahren von einer nebengeordneten Dienstleistung zu einer Querschnittsaufgabe entwickelt, die in der Unternehmensstrategie eine bedeutende Rolle einnimmt. Ist diese Rolle inzwischen ausreichend anerkannt?
Insbesondere erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass Logistikkompetenz einen entscheidenden Erfolgsfaktor in der wettbewerblichen Auseinandersetzung darstellt. So kann die Logistik entscheidend zur Verbesserung der Rentabilität beitragen, wenn es beispielsweise gelingt bestehende Logistikkostensenkungspotenziale auszuschöpfen, wenn Umsatzsteigerungen durch eine entsprechende Lieferservicepolitik erzielt werden sowie, nicht zuletzt, wenn die Kapitalbindung durch den Abbau von Lagerbeständen reduziert wird. Insbesondere aber leistet die Logistikkompetenz von Unternehmen einen wichtigen Beitrag zur Schaffung und Aufrechterhaltung strategischer Wettbewerbsvorteile sowohl auf bestehenden als auch auf neuen Märkten. So kann die Logistikkompetenz eines Unternehmens dazu beitragen, seine Leistungen besser als seine Wettbewerber zu erstellen, d. h. eine dem Wettbewerb gleichwertige Leistung zu niedrigeren Kosten zu erbringen oder Leistungen anzubieten, die einen höheren Kundennutzen stiften.
Auf der anderen Seite lässt sich in der Praxis jedoch auch beobachten, dass der Logistik nur eine untergeordnete Rolle zugesprochen wird, ein Logistik-Controlling nicht oder nur rudimentär stattfindet, wodurch die genannten Rentabilitätswirkungen nicht erkannt werden, und der Begriff der Logistik auf die Kernleistungen Transport, Umschlag und Lagerung reduziert wird. Auch findet sich immer wieder die Auffassung, dass logistische Leistungen keine Wertschöpfungsprozesse darstellen, sondern lediglich Kostenverursacher sind, denen kein Wert gegenüber steht. Wird jedoch der Wertschöpfungsbeitrag logistischer Leistungen nicht wahrgenommen, dann wird auch der Logistik nur ein untergeordneter Stellenwert beigemessen.
Es lässt sich, so glaube ich, festhalten, dass die herausragende Rolle der Logistik noch nicht in allen Unternehmen erkannt wurde und sie dementsprechend noch immer nicht den Stellenwert besitzt, der ihr zusteht. Es muss daher weiterhin Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit geleistet werden und Unternehmen werden auch zukünftig umfassende, auch schmerzliche, Lernprozesse durchlaufen müssen.

Sind die Unternehmen in der Breite, insbesondere im Mittelstand, inzwischen personell und beim Know-how ausreichend darauf eingestellt?
Aufgrund der Charakteristika mittelständischer Unternehmen, d. h. beispielsweise eigentümergeführt und flache Organisationsstrukturen, sind diese oftmals in der Lage, schnell auf geänderte Kundenanforderungen und Umweltbedingungen zu reagieren. Allerdings sind mittelständische Unternehmen typischerweise auch durch Ressourcenknappheit bezüglich Kapital und Mitarbeiter geprägt. Die beschränkte finanzielle und personelle Ausstattung führt insbesondere dazu, dass eine gezielte und umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Logistikkompetenz nur selten in dem notwendigen Umfang stattfinden kann. Aufgrund der schon angesprochenen Bedeutung der Logistik laufen gerade mittelständische Unternehmen dann Gefahr, ihre Vorteile bezüglich Schnelligkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit einzubüßen.

In der Regel ist Logistik eine Aufgabe, die ausgelagert wird. Täuscht der Eindruck oder sind die spezialisierten Dienstleister in der Vielfalt und Perfektion der Möglichkeiten wesentlich weiter als (mehrheitlich) ihre Kunden?
Im Gegensatz zu ihren Kunden können Logistikdienstleister im Rahmen von Multi-User-Konzepten zusätzliche Erfolgspotenziale erschließen, z. B. eine Kostenreduktion aufgrund volumenabhängiger Degressionseffekte oder durch den Ausgleich saisonaler Schwankungen, also der Realisierung von Synergieeffekten. Gerade bei standardisierten, unspezifischen Leistungen hat der Logistikdienstleister somit den Vorteil, dass er diese günstiger anbieten kann, als sein Kunde. Das Outsourcing standardisierter Logistikleistungen ist daher insbesondere kostengetrieben und weniger kompetenzabhängig. Anders sieht es im Bereich kundenindividueller, komplexer Leistungen im Rahmen der so genannten Kontraktlogistik aus. Hier haben sich die Dienstleister ein spezifisches Know-how aufgebaut, das von ihren Kunden nur selten erreicht wird.

Was sind die Kernpunkte, um die sich ein Unternehmen bei der strategischen Ausrichtung seines Logistik-Managements kümmern muss?
Primär muss zunächst eine strategische Verankerung der Logistik im Unternehmen, d. h. im Denken und Handeln der Führungskräfte im Top-Management stattfinden. Dadurch gelingt es, dass logistische Implikationen auch bei unternehmensweiten Entscheidungen Berücksichtigung finden.
Darüber hinaus sind klare strategische Ziele für das Logistikmanagement zu formulieren. Es ist insbesondere zu ermitteln, welche Wettbewerbsvorteile durch welche logistischen Maßnahmen zukünftig aufrechterhalten bzw. aufgebaut werden sollen.

Sie befassen sich auch mit taktischem Logistik-Management. Was ist darunter zu verstehen?
Zur Systematisierung der Aufgaben des Logistikmanagements lassen sich drei, bezüglich des Planungshorizonts und der Planungsobjekte hierarchisch interdependente Planungsebenen mit horizontal interdependenten Planungsaufgaben identifizieren: strategisches, taktisches und operatives Logistikmanagement. Im Rahmen des strategischen Logistikmanagements geht es insbesondere um die zielgerichtete Gestaltung des generellen logistischen Leistungspotenzials, d. h. der Gestaltung der langfristigen Rahmenbedingungen der logistischen Leistungserstellung. Es sind beispielsweise Entscheidungen über Anzahl und Lokalisierung von Logistikstandorten sowie über vorzuhaltende Kapazitäten und einzusetzende Prozesstechnologien zu treffen. Betrachten wir z. B. die Distributionslogistik, dann ist es die Aufgabe des strategischen Logistikmanagements, dass Distributionsnetzwerk zielgerichtet zu gestalten. Es ist also festzulegen, ob ein Zentrallagerkonzept realisiert wird, ob Cross-Docking implementiert werden soll, wie groß die Anzahl der Lagerstufen sowie die Anzahl der Lager je Stufe ist u. s. w. Im Rahmen des strategischen Logistikmanagements wird somit ein generelles logistisches Leistungspotenzial aufgebaut, über dessen Nutzung im Rahmen des taktischen Logistikmanagements zu disponieren ist. Auf dieser taktischen Planungsebene werden mittel- bis langfristige Leistungsprogramme generiert. Die Aufgabe des taktischen Logistikmanagements besteht somit in der Bestimmung synchronisierter Leistungsprogramme unter Berücksichtigung kapazitäts- und terminbedingter Interdependenzen. Für das im Rahmen des strategischen Logistikmanagements gestaltete Distributionsnetzwerk werden also z. B. mittelfristige Transport-, Umschlag- und Lagerpläne erstellt. Aufgabe des operativen Logistikmanagements ist schließlich die kurzfristige Anpassung und Realisierung der durch das taktische Logistikmanagement festgelegten Leistungsprogramme. Diese kurzfristige Planungsaufgabe umfasst in der Distributionslogistik beispielsweise die kurzfristige, operative Planung der Auslieferungstouren.

Bei der Gewichtung von strategischem und taktischem Logistik-Management: Sind die Unterschiede eher unternehmens- oder eher branchenspezifisch?
Das strategische und taktische Logistikmanagement lassen sich nicht gewichten. Es handelt sich um interdependente Managementaufgaben. Im Rahmen des strategischen Logistikmanagements wird ein generelles logistisches Leistungspotenzial aufgebaut, über dessen Nutzung im Rahmen des taktischen Logistikmanagements zu disponieren ist.

Logistik ist tragende Säule im Supply-Chain-Management. Dessen Bedeutung ist von den Unternehmen als erfolgskritisch erkannt, aber die Vielzahl der Faktoren - veränderte Produktlebenszyklen, Produktnachfrage, verschärfter Wettbewerb, steigende Erwartungen der Kunden bei Qualität, Preisgestaltung, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Auftrags- und Bestellabwicklung – macht die richtige Entscheidung fast schon zu einem Lotteriespiel. Was tun?
Um ein Lotteriespiel handelt es sich hoffentlich nicht. Führt man sich die Gewinnwahrscheinlichkeiten von Lotterien vor Augen, müsste man von Supply Chain Management ja dringend abraten.
In der Logistik sind die Grenzen des Denkens und Handelns durch das eigene Unternehmen gegeben. Supply Chain Management heißt nun nichts anderes als, systemtheoretisch gesprochen, diese Systemgrenzen gedanklich zu erweitern, sowohl nach hinten Richtung Lieferanten als auch nach vorne in Richtung der Abnehmer. Erfolgreiches Supply Chain Management basiert jedoch zunächst einmal darauf, dass unternehmensintern die logistischen Hausaufgaben gemacht worden sind. Was nutzt es, über Supply Chain Management nachzudenken, wenn nicht mal im Unternehmen ein funktions- und bereichübergreifendes Denken und Handeln gelebt wird. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass die isolierte Optimierung von Lagerbeständen und des Lagerumschlags zu nicht wirtschaftlichen Produktionslosen führt. Erst wenn ein Unternehmen willig und fähig ist, ein, nennen wir es mal, „internes“ Supply Chain Management durchzuführen, kann über eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit nachgedacht werden.
Hauptaufgabe des Supply Chain Management ist dann die zielgerichtete Koordination der auf mehrere Unternehmen verteilten Leistungserstellung in Supply Chains. Durch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gelingt es Service- und Kostenpotenziale auszuschöpfen, die bei isolierter, unternehmensinterner Betrachtung nicht realisierbar sind. Gelingt beispielsweise eine unmittelbare, verzögerungsfreie Informationsbereitstellung der relevanten Nachfragedaten für alle Akteure in der Supply Chain, kann nicht nur der oft zitierte Bullwhip-Effekt signifikant reduziert werden, gerade die von Ihnen angesprochenen steigenden Erwartungen der Kunden bei Qualität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Auftrags- und Bestellabwicklung können erfüllt werden.
Supply Chain Management birgt aber natürlich auch Gefahren und Probleme. So kann ein in der Supply Chain agierendes Unternehmen durch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit schlechter gestellt werden als bei isoliertem Vorgehen, d. h. es entstehen für einzelne Partner überproportionale Supply Chain-Gewinne, für andere aber unterproportionale Vorteile oder gar Schlechterstellungen. Supply Chain Management muss daher immer auf die Schaffung von Win-Win-Situationen ausgerichtet sein. Genau dieser Punkt macht Supply Chain Management aber auch so spannend. In meiner Dissertation habe ich mich deshalb ausführlich mit der Identifizierung und Realisierung von Win-Win-Situationen im Rahmen der bilateralen Koordination von Beschaffungs- und Produktionsprozessen beschäftigt.

Vernetzte Welt, globalisierte Welt: Es scheint unmöglich, dass einzelne Unternehmen hier noch umgreifende Konzepte und Lösungen schaffen können. Sie selbst befassen sich mit einem unternehmensübergreifenden Masterplanung in Supply Chains. Worin bestehen dessen Grundsätze, welche Vorteile sind damit verbunden?
Supply Chain Management umfasst sowohl die zielgerichtete System- bzw. Netzwerkgestaltung als auch die zielgerichtete Koordination der verteilten Leistungserstellung innerhalb des Systems. Aufgabe des Master Planning ist die Festlegung abgestimmter Produktions-, Lager- und Transportquantitäten für einen mittelfristigen Planungszeitraum von 6 bis 24 Monaten für alle Standorte und Verbindungen der Supply Chain. Es sind sowohl die Produktquantitäten, welche in den Standorten der Supply Chain hergestellt (und gelagert) werden als auch die Güterflüsse, welche zwischen den Standorten zu realisieren sind, zu bestimmen. Ziel des Master Planning ist dabei die Minimierung der gesamten entscheidungsrelevanten Kosten unter Beachtung der Erfüllung der Endkundennachfrage bzw. eines festgelegten Servicelevels.
Bisher im Rahmen des Master Planning vorgeschlagene Koordinationsansätze basieren überwiegend auf der Annahme, dass in der Supply Chain eine zentrale Planungsinstanz, ein Supply Chain-Leader, existiert, welche die Kompetenz besitzt, unternehmensübergreifend Master Pläne zu bestimmen und auch durchzusetzen, d. h. die unternehmensübergreifende Leistungserstellung zentral zu koordinieren. Auch kommerziellen Softwaresystemen zur Unterstützung des Supply Chain Management – so genannten Advanced Planning Systems (APS) – liegen zentrale Planungsansätze für das Master Planning zu Grunde.
Eine zentrale Planungsinstanz, wer auch immer das sein mag, müsste jedoch über vollständige Information bezüglich aller planungsrelevanten Parameter, z. B. Produktions-, Lager- und Transportkostensätze, Nachfragequantitäten, Kapazitäten, etc. für alle Standorte und Verbindungen der Supply Chain, verfügen. Im Gegensatz zu Nachfrageinformationen, deren unternehmensübergreifender Austausch häufig in der Praxis stattfindet, handelt es sich aber bei Bestands-, Kapazitäts- und insbesondere Kosteninformationen um hochsensible Informationen, die von den Akteuren in der Supply Chain nicht preisgegeben werden. Dieses Problem besteht natürlich auch, wenn ein so genannter 4PL als Supply Chain-Leader fungieren soll. Erschwerend kommt hinzu, dass doch wohl erhebliche Zweifel daran bestehen, dass Unternehmen ihre Planungsautonomie zu Gunsten eines Logistikdienstleisters aufgeben. Es zeigt sich, dass zentrale Planungsansätze – obwohl aus einer Supply Chain-weiten Perspektive grundsätzlich erstrebenswert – in den meisten Fällen nicht realisierbar sind.
In der Praxis erfolgt das Master Planning daher i. d. R. in Form des so genannten Upstream Planning. Beginnend auf der den Endkunden vorgelagerten Stufe der Supply Chain erfolgt zunächst eine unternehmensinterne Planung. Die aus diesen individuell optimalen Plänen resultierenden Bedarfe werden als Bestellungen an Unternehmen auf der vorgelagerten Stufe weitergegeben. Basierend auf diesen Bestellungen generieren die Lieferanten auf der vorgelagerten Stufe isoliert ihre optimalen Leistungsprogramme. Dieser stufenweise Planungsprozess setzt sich fort, bis die erste Stufe der Supply Chain erreicht ist. Eine solche, an den jeweiligen individuellen Zielen der in der Supply Chain agierenden Unternehmen ausgerichtete sukzessive, dezentrale (isolierte) Planung steht jedoch dem Grundmotiv des Supply Chain Management entgegen, Optimierungsverluste, die durch mangelnde Abstimmung der Akteure entstehen, zu verhindern. Es kann relativ einfach gezeigt werden, dass Upstream Planning sowohl aus Supply Chain-weiter Sicht als auch für die in der Supply Chain integrierten Unternehmen zu schlechteren Ergebnissen führt als eine zentrale Planung. Ist jedoch eine zentrale Planung nicht realisierbar und führt Upstream Planning zu unbefriedigenden Ergebnissen, sind alternative Ansätze für das Master Planning in Supply Chains zu identifizieren und zu analysieren. Und genau hier knüpfen meine aktuellen Forschungsaktivitäten an.

Die Kunst erfolgreichen SCMs scheint in der Koordination von Aufgaben und Partner zu liegen. Wo im Unternehmen ist das idealerweise anzusiedeln? Welche Qualifikation ist dafür gefragt? Oder ist der externe Dienstleister auch in diesem Fall die bessere Wahl? 
Ja, durch die zielgerichtete Koordination der verteilten Leistungserstellung in Supply Chains können Erfolgspotenziale erschlossen werden, die bei isolierter, unabgestimmter Vorgehensweise verschlossen bleiben. Aufgrund der ernormen Erfolgspotenziale hinsichtlich Service und Kosten sowie der bereichs- und unternehmensübergreifenden Charakteristika des Supply Chain Management betrifft dies das Top-Management des Unternehmens.
Erfolgreiches Supply Chain Management basiert insbesondere auf dem zielgerichteten Einsatz von Methoden des Operations Research, dem Einsatz innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien sowie den Erkenntnissen des Kooperationsmanagement. Erfolgreiche Supply Chain Manager sind in der Lage funktions-, bereichs- und unternehmensübergreifend zu denken und die Implikationen von Entscheidungen einzelner Akteure auf die gesamte Supply Chain zu erkennen. Im Kern geht es darum, komplexe, interdisziplinäre Sachverhalte zu verstehen, Problemstellungen und Erfolgspotenziale zu identifizieren, zu analysieren, zu strukturieren und entsprechende Lösungsalternativen zu generieren und zu bewerten. Hierzu sind neben umfangreichem Fachwissen in Produktion und Logistik und entsprechendem IT-Know-how auch Erfahrungen im Projektmanagement und im Controlling nützlich.

In Ihrer Forschung befassen Sie sich vorrangig mit spieltheoretischen Ansätzen, um einige der genannten Fragen zu lösen. Bedeutet das: Würfeln verspricht mehr Erfolg als Strategie-Meetings?
Obwohl es der Name vermuten lässt, sind Glücksspiele, deren Ausgang von Zufallsereignissen abhängig ist, die Entscheidungsträger nicht beeinflussen können, gerade nicht Gegenstand der Spieltheorie. Der Ursprung der Spieltheorie liegt in der Analyse des menschlichen Verhaltens in strategischen Gesellschaftsspielen. Solche strategische Spiele unterscheiden sich von Glücksspielen dadurch, dass das Ergebnis nicht nur von Zufallsereignissen bestimmt wird, sondern auch von dem Verhalten der Spieler. Bei Brettspielen wie Schach, Mühle oder Dame besteht das einzige Zufallsereignis in der Bestimmung, welcher Spieler den ersten Zug macht. Der Spielausgang wird dann aber durch die Entscheidungen der Akteure bestimmt.
Im ökonomischen Zusammenhang beschäftigt sich die Spieltheorie mit der Analyse von interdependenten Planungssituationen, d. h. Planungssituationen mit mehreren Entscheidungsträgern, die ihre individuellen Ziele verfolgen, wobei das Ergebnis der Entscheidung eines einzelnen Entscheidungsträgers auch von Entscheidungen anderer Entscheidungsträger abhängt und jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist und dies bei seinen Entscheidungen berücksichtigt.
In Supply Chains agieren mehrere Unternehmen, die primär ihre eigenen Ziele verfolgen. Während produktionswirtschaftliche und logistische Ansätze zur Planung integrierter Materialflüsse durch eine weitgehende Vernachlässigung von Wettbewerbsaspekten und der Dominanz hierarchischer Koordinationsprinzipien gekennzeichnet sind, eignen sich gerade spieltheoretische Ansätze, die strategische Interaktion zwischen Unternehmen zu analysieren und eine dezentral abgestimmte Planung zu unterstützen
Würfeln, um auf Ihre Frage zurück zu kommen, verspricht daher nicht mehr Erfolg als Strategie-Meetings, aber ein Stratege mit ausgeprägter spieltheoretischer Kompetenz ist möglicherweise erfolgreicher.

Logistiker von morgen unterscheiden sich fundamental von denen der Vergangenheit. Über welche Fähigkeiten sollten sie verfügen und wo ist ihr Platz: beim externen Dienstleister, als Spezialist im Unternehmen – oder je nachdem?
Logistiker müssen fähig sein, komplexe, interdisziplinäre Sachverhalte verstehen zu können, logistische Problemstellungen und Erfolgspotenziale identifizieren, analysieren und strukturieren zu können, sowie auf der Basis eines breiten betriebswirtschaftlichen Wissen sowie entsprechenden IT-Know-how erfolgversprechende Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Mit der akademischen Ausbildung an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg sowohl in Bachelor- als auch in entsprechenden Master-Studiengängen vermitteln wir den Studierenden diese Logistikkompetenz. Sie werden ihren Platz sowohl bei logistischen Dienstleistern als auch in den entsprechenden Abteilungen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen finden.

Die Universität Bamberg hat einen neuen Fachmann für Produktion und Logistik Prof. Dr. Eric Sucky der Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Produktion und Logistik an der Fakultät für Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. Im Interview mit B4BMittelstand geht Sucky auf die Chancen ein, die sich für Unternehmen aus professionellem Logistik-Management ergeben.